Managementul schimbarii in doi timpi

Actuala criza economica a transformat radical mediul de afaceri. In acest context, companiile incep, incet-incet, sa se reorienteze si sa implementeze schimbari, necesare supravietuirii pe timp de criza dar si depasirii situatiei actuale

O stafie bantuie prin companii. Este stafia recesiunii. Astfel ar putea suna, adaptata la actualul context economic, o zicala celebra a lui Marx despre comunism. Anul crizei economice mondiale aduce schimbari semnficative in mediul de business si companii de toate dimensiunile se confrunta cu dificultati pe care incearca din rasputeri sa le diminueze.

Una dintre companiile care s-au lovit in ultima perioada de schimbari semnificative este producatorul clujean de articole cosmetice Farmec.

"In primul rand, a avut loc o schimbare de top management, dar si de strategie, tinand seama de conjunctura economica", spune Mihaela Turdean, noul director general al companiei, care i-a luat locul lui Liviu Turdean, cel care a tinut fraiele companiei mai bine de 40 de ani. "Fiecare manager isi are stilul sau, este normal ca in momentul in care functia este preluata de alta persoana, aceasta sa-si implementeze metodele sale de lucru", adaugat Mihaela Turdean.

Compania a adoptat la inceputul anului o noua strategie pentru minimizarea efectelor crizei, care vizeaza departamentele de resurse umane, marketing, vanzari, productie si investitii. Producatorul de articole cosmetice si-a schimbat imaginea si, tot ca urmare a proceselor de transformare din ultima perioada, a implementat, in urma unui program de training destinat managementului si departamentului de resurse umane, un set de indici pentru masurarea performantelor si a productivitatii angajatilor.

"Schimbarea este uneori o sansa imensa si o mare oportunitate, mai ales cand vine dupa o perioada atat de lunga de continuitate si are loc intr-un context economic favorabil marcilor romanesti, dar foarte dificil in general", precizeaza directorul general de la Farmec.

Mediul de afaceri din prezent necesita un plan amplu, care, pentru a face fata crizelor neasteptate, trebuie sa se adreseze intregii organizatii. "Niciodata nu a fost mai important managementul de criza ca acum", avertizeaza Catalina Cochinescu, consultant HR la firma de consultanta HR-Romania.

"Insa a schimba o cultura organizationala nu este un pas foarte usor, iar riscurile unui esec considerabil cresc proportional cu numarul de intentii si adancimea acestora", adauga Catalina Cochinescu. 

O pata de schimbare

Producatorul de lacuri si vopsele Fabryo Corporation este o alta companie care, din 2006 pana in prezent, a trecut printr-un proces complex de transformare, de la statutul de antreprenoriat la cel de companie moderna, detinuta de fondul de investitii suedez Oresa Venture.

"Schimbarile au ince­put in anul 2006, odata cu prima modi­ficare a structurii actionariatului", spune Laurentiu Ispir, Investment Officer la Oresa Venture. Procesul a fost intens, cu multe proiecte care s-au derulat simultan, printre care se numara o investitie de 15 milioane de euro intr-o noua platforma de productie, un exercitiu complex de re-branding, inceputul unei campanii structurate de comunicare si marketing, precum si un par­te­ne­riat strategic cu DuPont, pentru dezvoltarea unei noi linii de produse.

Dar, pe langa raportarea la un mediu extern, o companie trebuie sa tina cont de sincronizarea schimbarii culturii cu schim­barile punctuale ce au loc in organizatie.

"Nevoia schimbarii intervine, in orice companie, atunci cand afacerea ajunge intr-o etapa de dezvoltare in care structural, strategic sau organizational nu se mai poate sustine sau valorifica la maximum pozitia pe care o are pe piata sau potentialul segmentului pe care activeaza", spune Aliz Kosza, director general executiv la Fabryo Corporation.

Pentru a nu proba zicala romaneasca "Afara-i vopsit gardul, inauntru-i leopardul", producatorul de lacuri si vopsele a apelat la consultanta pe proiecte punctuale, precum training, branding, comunicare, sisteme intregrate IT, iar schimbarile structurale si de organizatie si implementarea managementului integrat s-au realizat la nivel de top management, intre antreprenor si reprezentantul desemnat de Oresa.

De cele mai multe ori, angajatii se tem de necesitatea dezvoltarii unui set de masuri reformatoare, de schimbarea strategiilor deja familiare, a conducerii, a culturii organizationale. Organizatiile pot creste increderea angajatilor in viitorul companiei prin eficientizarea comunicarii interne, mai ales la nivel de top si middle management, iar prin programe de training ii pot familiariza cu noul proces.

"Structura unui astfel de program poate varia intre clasicele doua zile de training, doar pentru transfer de cunostinte, la zece zile cu sesiuni de follow-up, fara implicarea unui consultant extern in implementarea schimbarii", spune Stefania Luca, trainer si business developer la firma de consultanta si training Compass Training.

In cazul companiei Fabryo Corporate debutul procesului de transformare a coincis cu inceputul unui program de comunicare, ce era aco­perit in cea mai mare parte de comunicarea directa, iar ulterior, pe ma­sura ce schimbarile prindeau radacini, se organizau intalniri periodice de ma­na­gement sau modificarile se anuntau in revista interna.

"In afara de investitii sustinute si uneori foarte costisitoare, presupune identificarea solutiei optime la o necunoscuta complexa, care se lasa greu cuantificabila: resursa umana", apreciaza consultantul in resurse umane al HR-Romania. "De aceea, o parte insemnata a efortului managementului trebuie sa se focalizeze pe motivarea angajatilor si, in plus, conducerea mai trebuie sa realizeze o radiografie completa a cauzelor interne si externe, care fac necesara schimbarea culturii organizatiei", spune Catalina Cochinescu.

Management

Analiza comprehensiva a culturii organizationale prezente, care sa includa si sistemul de evaluare, si recompensare

Suport total din partea managementului superior

Stabilirea unei strategii de comunicare eficiente

Evidentierea angajatilor, care au adoptat si s-au adaptat cu succes la noile principii

Incurajarea atitudinii de asumare a responsabilitatii

Training

Comunicarea interna

Etapele procesului de schimbare

Capacitate de cuantificare

Capacitatea de a folosi instrumente pentru rezolvarea problemelor

Capacitate de gestiune a sedintelor de brainstorming