Managementul eficient al schimbarii

Mii de carti despre administrarea eficienta a schimbarii, sute de mii de articole si referinte pe Net, sute de initative majore ale unor companii in cautarea formulei magice pentru a reactiona la schimbarile din piata sau pentru a cistiga un avantaj competitiv suplimentar.

Un orizont de cunoastere imens si totusi, paradoxal, 70-80% din proiectele de schimbare esueaza. Acum, mai mult ca niciodata, pentru a supravietui sau a cistiga teren in fata competitorilor, managerii trebuie sa se adapteze rapid noilor realitati; acest lucru inseamna provocarea si administrarea eficienta a schimbarii pentru a genera valoare companiei.

Nu e deloc simplu, probabil ati constatat deja acest lucru pe propria piele, fie ca ati condus, fie ca ati fost parte dintr-un astfel de proces. Oamenii pot fi rezistenti la schimbare, receptivi, sau pur si simplu indiferenti. De ce rezistam la schimbare, de ce vrem sa conservam ceea ce avem acum? E in firea noastra sa avem nevoie de rutina pentru a ne atinge target-urile zi de zi, de tipare cu care sa lucram, chiar daca avem nevoie si de creativitate in rezolvarea problemelor.

Schimbarea este frustranta, rupe rutina oamenilor si poate fi usor interpretata drept o bariera in atingerea obiectivelor, pe motiv ca defocuseaza, iar angajatii trebuie sa piarda timp pentru a invata ceva nou. Ne mai enerveaza ceva, vrem sau nu sa recunoastem... Vine cineva, poate nou sau din afara organizatiei, si "ne spune noua cum sa ne facem treaba mai bine". E insultator pentru experienta noastra si suntem tentati sa rezistam, mai ales din ratiuni emotionale.

"Urasc schimbarea!" - spun cei mai multi oameni, insa acelorasi oameni le place sa-si renoveze casa, deci sa schimbe ceva in viata lor. Morala este ca nu ne place schimbarea atunci cind este impusa, dar ne place atunci cind este generata de noi sau suntem implicati de la inceput.

Managementul schimbarii impune cateva etape care pot face diferenta dintre esec si reusita. Primul pas este crearea unui climat propice schimbarii, asociat de cele mai multe ori cu inducerea unei stari de urgenta, pe principiul "asa nu se mai poate". Pentru a crea un astfel de mediu favorabil, executivii trebuie sa semnaleze statusul ce trebuie schimbat, prin orice mijloace, de exemplu crearea unor momente sau evenimente memorabile, comunicarea directa si deschisa, precum si cooptarea ca agenti de schimbare a persoanelor influente, chiar daca sunt doar lideri informali.

Printre cele mai eficiente metode pe care le-am intilnit in practica se numara realizarea unor marturii filmate ale clientilor nemultumiti, rularea in salile de meeting si in locurile pentru cafea a unor filme care sa le prezinte angajatilor motivele schimbarilor propuse. Imi amintesc si de metode mai putin conventionale, precum distribuirea catre membrii echipei de tricouri si jachete in culori de camuflaj, semnalizind inceperea unor batalii importante.

Presupunind ca echipa manageriala a elaborat un plan corect de actiune, cu un grafic de implementare si responsabili competenti pentru diferitele componente ale proiectului, urmatorul truc practic care merita discutat este sarbatorirea micilor victorii, ca parte a tacticilor de comunicare, atit de necesare pentru progresul dorit. In mod obisnuit, schimbarile se vor intampla intr-un timp indelungat, luni de zile sau poate chiar ani. Problema este ca, dupa "avintul revolutionar" de la inceputul proiectului, entuziasmul se pierde, iar oamenii tind sa se descurajeze si sa revina la vechile obisnuinte.

Aici intervine priceperea liderilor, care au misiunea sa le arate membrilor echipei ca lucrurile se schimba, pas cu pas, sa impartaseasca reusitele si povestile de succes, sa gaseasca cele mai bune cuvinte pentru a-i tine pe oameni motivati sa mearga mai departe. Aceste mici victorii trebuie sa fie obtinute rapid, sa fie vizibile, considerate autentice si, in mod clar, legate de activitatile de schimbare.

Alinierea strategiilor si a obiectivelor este un alt deziderat important, aflat la indemina liderilor din companie. Comunicarea viziunii este o sarcina cheie, insa aceasta viziune trebuie sa indeplineasca doua conditii: sa fie comunicata in termeni simpli, ce pot fi intelesi la orice nivel al organizatiei, si sa fie rapid tradusa in obiective punctuale, non contradictorii, care sa sustina initiativele de schimbare. Din pacate, in activitatea de consultant am intilnit si situatia nedorita in care managementul dorea o schimbare a strategiilor, insa sistemul de evaluare si recompensare nu tinea cont de aceste noi prioritati.

Comunicarea eficienta este unul dintre instrumentele esentiale aflate in arsenalul liderilor sau managerilor. Prezentarea mesajelor in forme diverse, incluzind povesti, imagini, grafice, statistici si metafore, ne asigura ca angajatii inteleg viziunea, primul element necesar pentru a realiza cu succes schimbarea dorita. Una dintre greselile des intilnite este sa ne bazam pe un singur eveniment, de tip Big Bang, si atit. Niciodata nu este suficienta o singura comunicare, chiar daca este facuta intr-un mod cu totul memorabil.

Folosind toate canalele pe care le are la dispozitie, de exemplu, sedinte, e-mail, spatiile intranet, postere interne si contactul direct, un manager explica si  repeta motivele si obiectivele schimbarii, planurile de actiune si progresele inregistrate. Dialogul de sus in jos si de jos in sus trebuie sa fie real, managerii eficienti asculta feedback-ul primit si actioneaza atunci cind primesc recomandari ce pot imbunatati procesele propuse.

Am aflat recent despre schimbarile la varf survenite intr-o companie client, in care directorul de vinzari, o femeie cu mare experienta in domeniu si vechime in firma, a fost promovat in functia de director general. Una dintre primele masuri ale doamnei respective a fost sa se implice intr-un dialog deschis despre ce merge bine si ce ar putea fi schimbat, aratand tuturor oamenilor ca se bazeaza pe experienta lor si ca are incredere sa discute direct slabiciunile si punctele tari ale organizatiei.

Aceeasi recomandare o am pentru toti cei care vor sa schimbe fundamental strategii sau procese interne, si care trebuie sa implice in acest efort de echipa cat mai multi oameni, manageri, supervizori sau orice angajat care isi poate aduce contributia, in calitate de agenti de schimbare. Nu pot sa ma abtin sa nu impartasesc si o abordare sanatoasa a doamnei director general, venita din vinzari, un citat cu adevarat remarcabil, care ilustreaza dorinta de schimbare: "Daca piata nu mai cumpara, poate ca e timpul sa incepem sa vindem...".

In fine, orice proces de schimbare, preferabil finalizat cu atingerea obiectivelor, ar trebui sa se inchida cu o evaluare nu numai a ceea ce s-a realizat, ci si a felului in care s-a derulat proiectul. Lectiile invatate, cu privire la gradul de adaptabilitate al organizatiei, felul in care managerii rezolva problemele sau cum lucreaza oamenii in echipa, ne vor pregati pentru ceea ce urmeaza, schimbarea nu se termina niciodata.

La fel ca un organism viu, companiile opereaza intr-un mediu constant in schimbare. Exista un dicton celebru, care face deja parte din folclorul managerial: "Singurul lucru care nu se schimba este schimbarea", care rezuma puternic aceasta realitate.

Chiar si felul in care administram schimbarea se supune aceluiasi principiu, periodic trebuie schimbata abordarea, pe baza resurselor pe care le avem si a lectiilor invatate pe parcursul acestui drum de imbunatatire a performantei.